中小企業診断士　ＡＣＧ　アソシエコンサルタントグループ活動実績

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活動実績一覧	コンサルタント名
◆小売業　「販促のやり方を変えるだけ来場と売上が２倍に！！」	乾　哲也
◆飲食店　「ポイントカードで売上1.5倍」	小川　徹
◆中古機器販売業　「資金調達には、手順がある」	川上　正人
◆剣道防具製造販売　「ウェブサイトで販路拡大」	小島　徹也
◆食材卸売業　「ＰＢとクリック＆モルタル戦略で円滑に新事業へ進出」	鷺山　はるこ
◆卸売業　「社員の意識改革による営業力の向上」	楢崎　賢吾
◆ブテッィク　「小売業からサービス業への業態転換で売上高3割アップ」 ◆石油製品販売業　「資産バランスの適正化で対前年営業利益７千万円　向上」	宝徳　健
◆日用雑貨卸　「経営計画で社内活性化」	細谷弘樹
◆喫茶店　「メニューの見直しで客単価アップ」 ◆ファーストフードチェーン　「従業員からのボトムアップでサービス強化」	三谷　昌吾
◆機械販売業　「グループウェアの導入と営業体制と連携の強化」	森　昭彦

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販促のやり方を変えるだけ来場と売上が２倍に！！
業務・業態	顧客名簿を持っている小売業
コンサルタント名	乾　哲也（いぬい　てつや）
コンサルティング内容	＜実施前の状況＞中部地区の訪販業態の小売店３０店は、大型量販店の攻勢を受けて、完全な負け組みになっていた。年３回の売り出しもやる度に来場率と売上が年々ダウンし、やっても意味の無い状態になっていた。もう勝ち組にはなれないのか。この３０店に本当にプロとして地域一番店になる最終の腹決めを実施していただいた。①店一丸、②素直、③セオリーどおりの実施、各店今までのプライドはあるが、これで最後とばかりに素直に地域一番店を目指すことに合意し新たな船出に出た。＜実施内容＞まず、儲かる商圏を科学的に分析、その次に客作りのための情報収集のやり方と使い方、仕上げは、販促のやり方の大幅な変更である。まず、全管理顧客の声がけを徹底した。単なるお声がけでは客は動かない。目的を持った声がけ手法を科学的に実施。また、お客が来る話法の訓練の実施と大幅な客視点のレイアウト変更を実施した。各店初めは今までに無いやり方に戸惑っていたが、店一丸・セオリーどおりに従って実施した。＜実施後の効果＞体系だったやり方を実施し、３０店平均の売り出しの実績は、前年比２００％、来場率１８０％の実績確保。(電波新聞に取り上げられる)ちなみに、同業種の売り出しの実績は前年比９２％に終わっていた。やり方を変えるだけでこのような実績が上がる。

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ポイントカードで売上1.5倍
業務・業態	飲食店（焼き鳥屋）
コンサルタント名	小川　徹（おがわ　とおる）
コンサルティング内容	＜実施前の状況＞ A店は平成11年に出店した焼き鳥専門の飲食店。従来の焼き鳥屋の騒がしい、会社帰りのサラリーマンが立ち寄る赤提灯の焼き鳥屋ではなく、店内は少し暗め、ジャズがなるちゅっとお洒落な焼き鳥屋、客層は20代後半～30代後半にわたる女性客やカップルである。出店当初から、上記のようなコンセプトの店が周辺にはなく、順調に売上をのばしてきた。しかし、常連客もいれば、はじめてのお客様もいらっしゃる差別化できていない対応にオーナーが何か良い手段はないであろうか？また、カウンターにおいてあるアンケートをうまく活用する方法はないものだろうか？という悩みがあった。＜実施内容＞顧客を差別化するためには、このお客様はどのくらいの頻度でどの位の金額を売上しているか正確に把握する必要がある。そのために、ポイントカードシステムを導入を検討し、実施した。顧客管理ノートに管理しているものをコンピュータにデータベース化。それにより、いつ、何を注文されて、どのくらいの金額の注文を頂いたかを管理。さらに、以前、どのテーブルに座っており、何人でこられたか、また、喫煙者の有無等の顧客関連情報を蓄積した。誕生日には、ドリンクをサービスしたり、バースディカードを送ったり、顧客に対するキメ細かいサービスができるようになった。累積購買金額に応じてポイントは加算されるため、常連客に対しても非常に好評であった。＜実施後の効果＞導入後、3ヶ月で前年対比1.5倍の売上を達成した。さらに、ポイントカードの導入で80万円程初期投資はかかったものの、カード発行手数料として300円×3000人の獲得が5ヶ月で達成できたため、初期投資は早期に回収できた。

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資金調達には、手順がある
業務・業態	中古機器販売業
コンサルタント名	川上　正人（かわかみ　まさと）
コンサルティング内容	＜実施前の状況＞２０代前半の若者２名が、立ち上げた企業であったが、高い先見性と、時代のニーズにより、取扱高、業務提携などにより、急速に展開しつつあった。社長いわく、営業力には、自信がある。そんな自信から、どんどん広がる営業基盤の拡大と同時に資金繰りが、問題となってきた。もともと、販売上の工夫により、在庫を持たず、現金回収を基本としていたため、これまで安定したが、思わぬ急拡大に、新しい資金調達手段を、考えなければならなくなった。＜実施内容＞借入するにしても、出資を募るためにも、まず第三者に、当社の内容や、今後の展開を認知して頂く必要があったが、何分、業務が手一杯で、そうした資料を作成できる状況には、なかった。そこで、社長、専務とともに、まず、何を行っている会社なのか？を徹底的に整理し、経営管理に最低限必要な、データの整理に着手した。また、将来の展望を、５ヵ年計画として取りまとめし、その過程で判明した、様々な障害、課題を整理し、当社の強み、弱みを明確化し、中期経営計画として策定した。その上で、同社は、これまでにない新たな販売方法を有していることから、「中小企業経営革新支援法」の適用について検討し、妥当と判断したことから、申請手続きを行った。また、同時に、社内管理体制の整備に着手し、組織の確立の他、スピーディな意思決定が可能となるよう、月次決算が行える体制を整備した。＜実施後の効果＞社長のやるべき仕事、幹部の役割などが明確となり、取引は急速に拡大した。また、資金調達面でも、支援法の承認を受けたこと、及び金融機関への開示情報が整理されたことにより、現在、政府系金融機関などから、長期低利の調達が実現しており、ベンチャーキャピタルからの投資打診も受けている。

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ウェブサイトで販路拡大
業務・業態	剣道防具製造販売
コンサルタント名	小島　徹也（こじま　てつや）
コンサルティング内容	＜実施前の状況＞Ｓ社は高級剣道防具の製造販売を行っている。社長自身は非常に研究熱心である。職人さんの人件費を削減するため海外で職人を育て、商品によっては海外での制作も行っている。これらの経営努力により、利益はあがっているものの業容拡大には至っていない。固定客はいるものの商品単価が高く、そうそうリピートは見込めず、またマーケットも限られているためである。社長からの相談は、全国に販路を広げ、かつ顧客とのつながりをより強くし、業容拡大につなげたいというものであった。＜実施内容＞そこで、インターネットによる防具の紹介と販売を提案した。商品特性を考慮し、通常のショッピングサイトではなく、商品を美術品のように高級感を持たせて見せるように工夫した。制作にあたっては、店舗イメージ、カタログとの一貫性に留意した。また、顧客リストについても、データベース化し、資料請求や購買状況等を総合的に管理できるようなシステムを構築した。ウェブサイトは構築よりも、導入後の運用の方が重要であるため、担当者に対して、メールでのお問い合わせへの対応方法や、顧客データベースの使用方法などを入念に指導した。また、その後のフォローも定期的に行い、必要があれば柔軟にシステム改善を行った。＜実施後の効果＞このシステムの導入によって、全国から注文が来るようになり、また顧客管理システムとメール等の有効活用によって、顧客とのつながりも強められた。売上、販路とも順調に拡大している。商品の特性から、ときには外国の方からの問い合わせもきている。次のステップとして、剣道防具だけなく、外国人に人気が高い武具の品揃えも行い、英語版のショッピングサイトを制作する方向で検討を進めている。

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ＰＢとクリック＆モルタル戦略で円滑に新事業へ進出
業務・業態	食材卸売業
コンサルタント名	鷺山　はるこ（さぎやま　はるこ）
コンサルティング内容	＜実施前の状況＞Ｔ社は小麦製品を中心とする食材を飲食店へ販売している地域中小卸売業である。昨今の卸の中抜き、価格競争等により、売上・収益ともに減少傾向が続いていた。社長の相談は、現状からの脱皮と生き残りを模索しての新事業進出であった。取扱い商品は他社への優位となる特徴も無く、一般消費者向け菓子から健康食品まで社長の気に入った商品をその都度取り入れてきたため、膨大な商品ラインとなっていた。自社の社屋以外に喫茶付き小売店舗も持っていたが、外装・内装も目立たず、殆ど一般客の来店は無い状態であった。＜実施内容＞社長は小麦、特に日本の麺にこだわりがあり、本当に良いものや健康に良い食べものについて情報を発信したいという希望があった。そこで、社長の夢をコンセプトに取り入れたＰＢで新事業展開を図り、小売業へ進出することを提案した。まず前段階として新業態のコンセプトの立案、ＰＢの新ブランド立案とネーミングを行った。また小売に進出すれば、地元販売先から反感を買う恐れがあるため、まずは情報の収集と顧客データを販売先へフィードバックすることを目的とした。現在ある店舗では麺に関する教室を開催し情報収集することとした。またインターネットでＨＰを開設し、全国への情報発信と新規顧客の獲得に努めるとともに、モニタ－プレゼント等の企画によりアンケートを実施し、メーカーへフィードバックする情報を収集することとしした。＜実施後の効果＞特に店舗とＨＰで同時に行うクリック＆モルタルの企画が成功した。これまで同社の顧客は飲食店等のサービス業か先代社長からの知人であり、高齢化した地域住民が殆どであった。ＨＰ開設後は、店舗での教室案内や商品紹介の他、モニタープレゼント等も実施し、これまで無かった20代～３０代の若い世代からも問い合わせや買上があるようになった他、商圏も広域化した。ＨＰはパブリシティを活用し、アドレスを広めたことでヒット数も順調に伸び、知名度の向上に役立っている。

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社員の意識改革による営業力の向上
業務・業態	卸売業（機械部品等）
コンサルタント名	楢崎　賢吾（ならさき　けんご）
コンサルティング内容	＜実施前の状況＞機械部品などの卸売業であるＫ社（資本金２０００万円、従業員２５名）の社長Ｔ氏は、営業不振に悩んでいた。ここ数年、売上が全く伸びおらず、毎年横ばい状態が続いていたためである。Ｔ氏によると、①既存顧客に関しては、先代社長からの付き合いもあり、かろうじて売上を維持できている、②しかし、新規顧客の獲得が全く進んでいない、③また、既存顧客に対しても従来品ばかりの取引で、新商品等の売り込みができていない、という状況であった。その状況を踏まえ、Ｔ氏と打合せを重ねるうちに、営業不振の最大の原因が「営業部長をはじめとする社員の営業意欲（モラール）の低さ」であることが分かってきた。＜実施内容＞そこで、社員の営業意欲を向上させるために、次のような事項を提案し、実施した。 ① それまで曖昧だったＫ社の経営ビジョンを明確にし、社長のリーダーシップの下、全社員がビジョンを共有できるようにするための「社長との意見交換会」を月１回設けることにした。 ②　社員が５チームに分かれて営業計画などを話し合い、自ら営業計画の立案に参加させることで、自主性と経営参画意識の向上を図った。これを今後も定期的に続けていく。 ③　社員が営業ノウハウなどを共有できるように、月１回の勉強会の開催を決めた。勉強会の講師は社員が持ち回りで担当し、これにより、社員の積極性と向上心を強化するねらいもある。 ④　提案制度を導入し、会社として社員からの提案を積極的に受け入れる体制を確立した。 ⑤　人事評価基準を見直し、個人の成果を重視する基準に改めた。また、これに連動して、給与やボーナスにも成果主義的な要素を加えた。＜実施後の効果＞上記①～⑤の実施により、翌年度のＫ社の売上は２割アップした。その２割のうちの大半は新規顧客からの受注である。このように、まず必要なことは、幹部も含めた社員の意識改革である。その後、Ｋ社には営業体制や営業方法の見直し、情報化による顧客管理の徹底、社員教育の強化などを提案したが、社員の営業意欲の高まりにより、それらも着実に効果を上げている。

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小売業からサービス業への業態転換で売上高3割アップ
業務・業態	ブテッィク
コンサルタント名	宝徳　健（ほうとく　たけし）
コンサルティング内容	＜実施前の状況＞ブティックPは昭和60年より、国道沿いの商店街のはずれにオープン。その後一度近場に店舗を移転した。オープン当初は売上高も、そこそこであったが、品揃えの単調さもあり、昨今の消費不況のあおりをうけて、経営はジリ貧状態となった。ショップが位置する商店街も他の商店街同様、空き店舗が目立ち、近場にオープンした大型小売店の競争に勝てず、衰退の一途をたどっている。経営はかなり苦しい状態であった。品揃えの限界と商店街の集客力が落ちたことから、移転も含む抜本的な経営改革が求められていた。経営者自身は、ブティックという洋服の小売業にこだわり、移転を行い、大々的にプロモーション等を展開する方法を考えていた。これまでの状況から見て、同様の商売の形態では立ち行かないと判断し、経営者とよく話し合った結果、小売業から、お客様にアドバイスができる「サービス業」へと業態を転換することで方向性が一致した。＜実施内容＞環境分析、競合分析等経営戦略の手順から、経営理念・経営コンセプト・経営戦略を整理した。結果、「創り手の心を伝えたい・・・」というコンセプトのもと、品揃えも、洋服単体から、機織の指導(夫人が機織指導可能)、機織商品、陶器、くつ(オリジナル)、健康下着、健康食品へと幅を広げた。また、それらの商品を効果的に訴求するため、商業集積立地から、あえて住宅立地へと店舗を移転した。移転先も、古い民家を賃借し、純和風に仕上げ、「お客様の隠れ家」になれるよう、畳の落ち着いた内装に変更した。顧客戦略については、VIPと一般の会員とに分け、パソコンでの管理を行い、ロイヤルティの高い顧客へのプロモーションを集中化させた。＜実施後の効果＞優良顧客のクラブ化が実現。売上高の３割アップを実現した。

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資産バランスの適正化で対前年営業利益７千万円向上
業務・業態	石油製品販売業
コンサルタント名	宝徳　健（ほうとく　たけし）
コンサルティング内容	＜実施前の状況＞石油製品販売業M（株）は、昭和２３年から続く、業界の老舗である。事業も、ガソリンスタンド、向上への石油製品の直販、LPガス事業、自動車の買取販売など、石油製品及び車関連事業全般に広く展開している。しかしながら、老舗であるが故の古い体質から、貸借対照表における資産が肥大化し、調達した資金を効果的に事業投入できず。結果として損益計算書における収益の悪化という状況を生んでいた。経営者は資金の調達と資産運用のアンバランスに課題を設定せず、各部門の責任者に激を飛ばしながら収益を向上させる対策に終始していた。頑固な経営者であることから、環境分析、決算分析、従業員分析等、様々な方面から経営課題をじっくりと話し込んでいった。その際、現状においては、損益計算書を中心としたフローマネジメントではなく、貸借対照表を軸としたストックマネジメントが重要性であることをことあるごとに説いていった。結果、一定の投資を行い事業を育てるということをなおざりにしてきた、自身の責任であることに経営者が気づき。資産改善及び事業戦略の見直しに着手することとなった。＜実施内容＞経営外資産をピックアップし、２年間で売却等で総資産を３億円圧縮。そこから捻出された資金を、キャッシュフローを獲得しやすい事業に投下した。また、各部署責任者に対し、決算書を公開し、それが読めるよう財務の勉強会を実施した。同時に事業計画の見直しも行った。＜実施後の効果＞２年後に投資効果が現れ、対前年営業利益が７千万円改善。各部署の責任者も財務データが公開されたことにより、責任感が向上し、収支のチェックが毎月自主的な会議で行われている。

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経営計画で社内活性化
業務・業態	ブテッィク
コンサルタント名	細谷弘樹（ほそたにひろき）
コンサルティング内容	＜実施前の状況＞ F商事は地方都市の日用雑貨卸。会社の歴史は古く、業績はここ数年横ばいで推移している。長期にわたって地域最大手という競争地位に安住してきたため、社員の危機感は全くない状態。営業会議は実施しているものの、単なる結果報告の場となっており、マンネリ化している。経営者からの相談は、「近い将来に代表を専務である息子にバトンタッチする予定であるが、このままでは会社の行く末に不安が残る」という内容であった。＜実施内容＞経営者のカリスマ的な経営によって地域最大手という地位まで登りつめ、実務を徐々に後継者にバトンタッチしてきた。その過程の中で、会社のビジョンが社内に全く示せていなかった。経営計画らしきものは全く存在せず、いわばマネジメントが全く機能していない状態である。このため、経営計画の策定に着手することにした。計画の策定においては、専務を中心に幹部社員で構成する経営計画策定プロジェクトを組成した。計画の策定は会社の将来ビジョン及び戦略を明確化することが第一義であるが、①時期社長新体制に向けた自社の総点検、②専務及び幹部社員の経営能力の向上、③専務及び幹部社員の結束力の強化、④専務（次期新社長）への動機づけなどの副次的効果を狙いながら実施した。＜実施後の効果＞経営者がワンマンで育んできた会社である弊害として、次世代を担う幹部社員が育っていなかった。しかし、経営計画の策定というプロセスを通じて上記の目的が達成できた。また、全社員に向けた経営計画発表の場で、初年度目標を達成して老朽化した社屋から新社屋に移転しようというスローガンが掲げられ、それが実現したことで社員の大きな励みとなった。

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メニューの見直しで客単価アップ
業務・業態	喫茶店
コンサルタント名	三谷　昌吾（みたに　まさひろ）
コンサルティング内容	＜実施前の状況＞Ｋ店は、ショッピングモール内に出店しているコーヒー専門店。店主のＡ氏は、売上高の低迷に頭を悩ませていた。Ａ氏にヒアリングしたところ、施設自体の客数が低下しており、その影響でＫ店の客数が減少していること、近隣の競合店との価格競争により、客単価が低下していること、の２点がＫ店の売上高低迷の要因であるとの内容であった。＜実施内容＞客数の増加に関しては、施設自体の集客力に頼る部分が大きく、Ｋ店独自の客数増加策が講じにくいと判断し、まずは、即効性のある「客単価の向上」に焦点をあてた。最初に、メニュー分析を行い、お客様に人気があり、売上・利益獲得に貢献している「Ｋ店が売るべきメニューアイテム」をカテゴリーごとに洗い出した。次にそのアイテムの時間帯別出庫動向を分析し、時間帯別に出庫数が多いアイテムを組み合わせた「時間帯別セットメニュー」を開発した。セットメニューの価格は、単品を組み合わせるよりも約10％割引した価格帯に設定することで「値ごろ感」を出している。最後に、そのセットメニューを「Ｋ店のおすすめメニュー」としてアピールするためにメニューブックのレイアウトを変更した。従来は、単品の飲み物だけを注文していたお客様が、一緒に軽食を注文したくなるように仕向けたわけである。＜実施後の効果＞以上の対策を講じることで、単品価格を値上げすることなく、客単価の向上を図ることが可能となっている。また、割引価格でドリンクと軽食が提供されることで、お客様の評価は高く、客数の向上にも寄与している。結果として、客数の増加と客単価の向上を同時に実現し、対前年売上高105％を達成している。

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従業員からのボトムアップでサービス強化
業務・業態	ファーストフードチェーン
コンサルタント名	三谷　昌吾（みたに　まさひろ）
コンサルティング内容	＜実施前の状況＞Ｄ産業は、ＦＣに加盟して３店舗のハンバーガーショップを経営している。Ｄ産業の経営者は、従業員のサービス力が低下していることに頭を悩ませていた。実際、ＦＣ本部のＳＶによるインスペクションでもサービス面の評価が低いことをいつも指摘されていた。＜実施内容＞まずは、３店舗中もっとも売上が高いＦ店をモデル店舗として指定した。一番忙しいＦ店でサービスを向上させることができればそのノウハウを他の２店舗に応用できるはずである。最初にお客様アンケートを実施して、Ｆ点のサービスに関する「お客様の生の声」を収集し現状を把握した。次に、Ｆ店の店長と経営者で「お客様の生の声」を分析し、原因の仮説を立てた。私がＦ店の社員全員と主力アルバイトと面談し、「お客様の生の声」を聞いてどのように感じるか、どうすれば改善できるか、について「現場の生の声」を収集した結果、店長と経営者に対する苦情が中心であり、それが原因で業務へのモチベーションが低下していることが判明した。要は、日常のコミュニケーションが不足していたわけである。その後、Ｆ店では、毎週定例で「サービス強化ミーティング」を実施して、トップダウンではなく、ボトムアップでサービスの強化に取組むことにした。現場の従業員は自らが提案した対策なので責任を持って取組むようになり、アルバイトに対しても自らの考えを積極的に伝えるようになり、店舗従業員全員が一体となってサービス強化に取組む姿勢が醸成されてきた。＜実施後の効果＞３ヵ月後にお客様アンケートを再度実施した結果、お客様の評価は前回よりも上がっていた。また、ＦＣ本部のＳＶによるインスペクションにおいても、サービス面が明らかに向上していると評価されるようになった。お客様やＳＶからの評価が上がることで従業員にも自信がつき、モチベーションがさらに向上した。Ｄ産業では、このノウハウをもとに他の２店舗のサービス強化に取組んでいる。

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グループウェアの導入と営業体制と連携の強化
業務・業態	機械販売業
コンサルタント名	森　昭彦 (もり　あきひこ)
コンサルティング内容	＜実施前の状況＞Ａ社は産業機械を販売する中堅企業。年商は約１００億円で、創業社長のリーダーシップによって着実に成長してきた。しかしながら、事業が拡大し顧客と営業担当者の数が増えるにつれ、社長が営業の全てに目を配ることはできなくなった。社長からの相談は、「ＩＴを利用することによって管理に掛かる余分な手間を省力化することができないか」というものであった。＜実施内容＞まず確認したことは、今後も成長を目指すのかということである。現状維持を基本とするなら、社長のワントップ体制は効率的な組織であり、間違った選択ではない。しかしながら、社長は更に成長を目指したいと言う。それならば、次の経営者を育てるためにも、社長が行っている意思決定事項を少しずつ部下の判断に委ねる組織に変えていく必要があることを説明。社長の求めるＩＴは、例えばグループウェアが適すると思うが、この機会に権限委譲を進めていくことを提案した。社長も限界を感じ始めていたためか、意外とスムーズに目指す方向が決まった。Ａ社は営業担当者全員が毎日欠かさず営業日誌を書いており、社長がそれを読み、指示やコメントを返す運用を続けていた。そこで、まずは営業日誌を中心にＩＴ活用を進めることにした。ＷＥＢ対応型のグループウェアを導入し、営業日誌の電子化を進めたのである。これによって、インターネットを使える環境であれば、例えば自宅にいても営業日誌をチェックすることが可能になった。そして、表面上の各営業担当者へのコメントは営業所長などの管理者に任せ、社長は極力前に出ない運用を取り入れた。合わせて、グループワークを強化するために、ケーススタディやロールプレイングを中心にした営業戦力強化セミナーを実施。＜実施後の効果＞現時点はまだ途中経過であるが、管理者に自立意識が芽生え、組織が活性化しつつある。今後は、評価制度の連動、更なる風土改革を提案している。

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